Ictus Victus!

Hace diez días sufrí un ictus cerebral. Hace diez días el ictus, vencido, desapareció sin dejar rastro aparente. En tan sólo diez horas pasé de una situación terrible -con cinco angustiosas repeticiones- a otra esperanzadora que los pocos días siguientes han ido consolidando. El excelente equipo médico que me atendió -el del Hospital de Sanitas en La Moraleja de Madrid- logró en muy poco tiempo controlar, aislar y deshacer al mal que me asediaba.

En los días siguientes, la búsqueda de la causa del mal, trajo consigo una sucesión de pruebas con resultados positivos y hoy sólo estoy pendiente del diagnóstico de algunos poco frecuentes análisis sanguíneos que me realizaron al final, pero yo me encuentro bien -algo más lento y cansado y debiendo estar atento a la hipertensión- pero bien. Así que tras aquellas primeras diez horas del primer día, supe que la «cosa» iba a terminar bien. La diosa Fortuna me arrancó de los brazos de Plutón, así que Caronte tendrá que seguir esperándome y su barca partió esa vez sin mí.

Como puede suponer, este suceso -radical para mi vida- me ha conducido a diferentes reflexiones de muy distinta naturaleza, pero entre ellas hay algunas que tienen interés general. Y hoy le voy a contar una: la observación de la conducta del equipo médico que me atendió como modelo de resolución de una crisis. Como le voy a detallar la conducta de éxito empleada por el equipo médico para resolver una feroz crisis que afectaba gravemente la salud de una persona fue muy similar a la conducta que la Caótica (1) prescribe como modelo de navegación para las empresas y organizaciones, en esta feroz crisis económica que padecemos.

Y esto fue, en cuanto a la percepción de la variable tiempo, lo que observé respecto del equipo que me atendió:

a) Se olvidó por completo de hacer cualquier especulación sobre mi futuro: tenían delante un problema que resolver y se pusieron a ello inmediatamente. Todo era presente. Todo era actualidad. Las solicitaciones que la enfermedad mostraba eran los síntomas inmediatos que tenían que atajar. Y a ello se dispusieron desde los primeros momentos.

Piense en cambio qué distinta percepción solemos tener nosotros sobre nuestra situación económica. ¿Cuánto tiempo se nos va en planear, investigar, discutir, suponer, construir, inventar… el futuro? ¿Cuánto tardamos en darnos cuenta de los que nos está pasando realmente? ¿Cuánto en valorar su importancia y su urgencia? ¿Cuánto nos cuesta ponernos en marcha o variar de conducta? ¿Y en decidir sobre los cambios observados en el ambiente?

b) Se olvidaron de mi pasado rápidamente. (La ausencia de historial médico, mis balbuceos sobre mi estado e historia médica anterior, contribuyeron a ello sin duda, pero con una muy leve información sobre mi pasado se pusieron inmediatamente después, a trabajar en el enfermo que tenían delante. De nuevo era el presente de la enfermedad lo que les ocupaba.

Piense en el caso de nuestras empresas y en la importancia decisiva que solemos dar a nuestros datos históricos. Y lo que nos pesan para tomar decisiones. Y los recursos que se queman sin beneficio por aceptar que lo que va a ocurrir es tan sólo una “evolución” de lo que está pasando. Y el que perdemos buscando a los “culpables” de lo que nos está pasando o a discutir sobre lo que podía haber ocurrido si hubiésemos o dejado de hacer cualquier otra cosa.

c) Perdieron poco tiempo es discutir sobre lo que estaba pasando en esos momentos, dedicándose en cambio a obtener los datos básicos del presente que estaba sucediendo. Las primeras preguntas al enfermo y a los familiares que me acompañaban, los primeros datos suministrados por los técnicos de la ambulancia, las primeras percepciones organolépticas de mi estado, los primeros análisis, las consultas entre diferentes especialistas, mi estado aparente de claridad mental, las repeticiones del trombo, etc., les proporcionaron un primer escenario de lo que parecía estar ocurriendo.

Nótese en cambio lo poco que solemos hacer en las empresas para obtener datos del entorno que nos rodea. La inexistencia de sistemas de observación temprana de la realidad es casi general, así que nuestras decisiones sobre las crisis que padecemos siempre se basa sobre datos mal o tardíamente observados.

Otros aspectos que pude observar fueron:

1 Con los primeros síntomas y pruebas obtenidas decidieron un curso de acción. Era evidente que las sucesivas acciones de las personas que se iban ocupando de mí obedecían a un patrón claramente definido. Nada era casual. Era obvio que la subida a la Unidad de Cuidados Intensivos, el aislamiento, la conexión múltiple a diferentes aparatos, las primeras medicaciones preventivas, las iniciales mediciones de la presión sanguínea, el contenido de azúcar, el porcentaje de oxígeno en sangre, etc., eran cuestiones previstas en un protocolo de acción preestablecido que tenían un fin muy determinado: estas primeras informaciones les sirvieron tanto para “parar” el mal como para precisar, reorientar y precisar el proceso curativo.

En Caótica, los sistemas de alerta temprana están asociados a sistemas de decisión claramente establecidos: el sistema proporciona a los usuarios de la información la materia necesaria para que adopten las decisiones más adaptadas a lo que está ocurriendo. En un presente empresarial moderno no se entienden bien las decisiones basadas en las intuiciones o en datos escasos, en mal estado, no contrastados o no debidamente analizados. Y tienen también los mismos fines.

2  La monitorización permanente de la evolución del estado del enfermo se mantuvo con distintas intensidades: exhaustiva al principio y menor a medida que la mejora resultaba evidente. Mientras tanto las decisiones sobre las medidas curativas se iban tomando a medida que los datos básicos observados iban apareciendo, adaptándose a los cambios producidos.

En el entorno empresarial a veces se olvida que el informe que precisa el estado de nuestra empresa en un momento determinado sólo hace eso: mostrar lo que está ocurriendo a fecha del informe, pero la velocidad del cambio o la aparición de sucesos nuevos, lo va envejeciendo. Es por esto que el sistema de informes para la dirección debe de tener una frecuencia adecuada y no deben de excluirse los informes por excepción cuando sea necesario. También a veces se olvida que la respuesta a la situación observada debe de ser inmediata ya que si no lo hacemos así, si demoramos las medidas, o sufriremos nuevos daños o las medidas ya no podrán aplicarse con la misma eficacia que se pretendía porque ya la realidad a la que pretendían dar respuesta ha cambiado.

3  El sistema de observación cambió de intensidad –en este caso disminuyó- cuando la evidencia mostró que ya no era necesario una alta observación de los hechos.

Cuando me bajaron de la Unidad de Cuidados Intensivos a “la planta”-machacado y desaparecido el trombo- la observación bajó de intensidad. Y así estuvimos hasta que me dieron el alta.

En mi caso esto ha durado una semana  nuestra Crisis en cambio parece que va para largo,  sin embargo el lector debería anotar estas dos sugerencias para su uso empresarial:

a)  Nunca es tarde para una “Observación Intensiva” de lo que le está ocurriendo en su empresa u organización. Busque si es necesario especialistas en cada área problemática. Diagnostique acertadamente su mal y ponga en marcha un sistema de curación de los males que le afecten. Llévelo a cabo, observando y corrigiendo sus desviaciones. Persevere.

b)  Adopte la Caótica como guía para estos tiempos turbulentos y para ello: precise sus Escenarios más probables de Acción, adopte Sistemas de Observación Temprana de su entorno, procúrese un Sistema de Informes necesarios, utilice un Sistema de Respuestas rápidas… y corrija el rumbo cuantas veces sea necesario. Agárrese al timón y aguante la tempestad… Le saldrá bien.
　
Miguel Villarroya Martín /Arroyo de la Vega/ Madrid / España

UN.002

　Notas:
(1) Le sugiero la atenta lectura del libro La ciencia del Caos, el cual  ha sido escrito por Kotler, Philip y Caslione, J. A. y editado por la editorial Grupo Planeta en la colección: Gestión 2000. Barcelona. España. Noviembre de 2009. 232 páginas.

(2) No puedo terminar esto sin añadir una nota personal: expresar mi profundo agradecimiento al personal del Hospital de Sanitas en La Moraleja de Madrid, que me atendió. A todos, médicos, enfermeras, técnicos, auxiliares, celadores, a los de la ambulancia, a los vigilantes de noche y a todos los que me ayudaron en cualquier forma, les doy las gracias, la excelencia con la que me trataron hizo que yo siga estando aquí.

Y ya no le cuento mi cariño a mis familiares y amigos que estuvieron conmigo es ese trance, pues es fácil de imaginar lo que esto también ha significado para mí… pero esto es ya una historia de escaso interés público.